數位媒體與平台興起，言論傳播模式與過去大為不同。企業一旦對應不當，危機就會成為風暴，帶來巨額損失。輔仁大學傳播學院院長暨教授吳宜蓁在今年5月15日接受本刊專訪，對於在數位傳播環境下，企業如何對應公共關係危機提出建議。

數位媒體與平台興起，言論傳播模式與過去大為不同。企業一旦對應不當，危機就會成為風暴，帶來巨額損失。輔仁大學傳播學院院長暨教授吳宜蓁在今年5月15日接受本刊專訪，對於在數位傳播環境下，企業如何對應公共關係危機提出建議。以下為內容摘要：

今年4月9日，美國聯合航空一架由芝加哥飛往路易維爾的班機，發生一起強拖乘客下機的事件。經由機艙內其他乘客的手機攝影，現場景象不到幾個小時就傳遍全球，迅速演變為企業公關危機。而由於當下處置不當，執行長奧斯卡．穆諾茲（Oscar Munoz）稱機組員依規定處理，並無不當的內部文件又被流出，消費者發起抵制，股價一度重挫。事件發展至今，美聯航不僅商譽受損，付出了巨額訴訟和解金，而執行長穆諾茲本人高升董事長之路也告中斷。

許多人在觀察這個事件的發展時，一定心生疑惑。為什麼美聯航對應危機速度這麼慢？還做了這麼多不適當的決定？另外一方面，美聯航的高層最初也一定沒有想到事情這麼嚴重，畢竟，超額訂位與消費者客訴，在美國航空業經常發生，而與競爭對手相比，美聯航表現並不算差。

問題可能出在，儘管如今智慧型手機普及，數位媒介與平台發達，但大多數企業都沒有意識到傳播模式早就與過去不同。即使美國，研究顯示，有超過一半以上的企業，並沒有重新訂定新的公關危機處理標準作業程序（SOP, standard operating procedure）。

相較之下，台灣企業反應快些。四年前，我與共同作者葉玫萱針對台灣企業進行〈對話理論與網絡危機溝通──一個探索性的研究〉。發現有超過七成的台灣企業會在公共危機事件被報導的24小時之內，利用官網或是社群媒體做出回應。只不過檢視這些企業對應的內容，我們發現企業大多只用單向貼文，沒有達到雙向對話的溝通效果。

究竟，在數位環境之下的公共關係危機處理，與過去有何不同？有什麼原則是過去行得通的，現在卻無效的呢？

新公共關係危機處理守則

1.黃金處理時間大幅縮短。在大眾媒體為主流的時代，企業大都知道，危機處理的時間是24到48小時，但隨著網際網路的發展，黃金處理時間逐步縮短，從24小時，變成三到五個小時，等到智慧手機與社群媒體普及，黃金處理時間甚至縮短到一小時。

2.執行長角色改變。過去大眾媒體時代，企業對應公關危機，通常第一線是公關，第二線就是公司高層，例如發言人，再沒有辦法滅火，這時企業執行長才會出來講話；但數位傳播時代，執行長常常必須馬上站上第一線代表企業與公眾對話，讓外界理解企業的誠意。舉例來說，超市龍頭全聯總裁徐重仁失言說出：「年輕人不要計較薪水」引發批評。而大數據調查顯示，批評聲量是在他正式發表道歉聲明之後才開始下降。

當然，許多執行長其實不喜歡站上溝通火線。這時或許可以改用一對一專訪錄影、公開信或其他適合網路環境等形式，傳遞執行長本人的立場。但最為重要的是，執行長要有網路素養，知道溝通環境已經發生變化。如果他自己做不到，最好要能授權懂得網路的部屬對應。

3.意見領袖不同，關係經營也要變。大眾媒體時代，精英專家學者往往擁有較大的發言權，但如今則是素人與網路明星擁有相同的發言權，影響著公關危機事件言論風向。只要喚起網友共鳴，一夕之間就會形成社會主流意見。

4.傳播模式不同，重視自媒體經營。大眾媒體擁有言論主導權時，企業最怕就是負面報導，更怕SNG衛星連線擴大事態；但現在，企業更怕手機現場直播，網友公審。

而過去，企業往往十分重視與媒體記者之間的關係，因為一旦有公關危機，靠著與記者溝通就可以相當程度影響言論走向；但今天，企業已經難以取得議題主控權，往往只能觀察網路言論走向，順勢而為。因此，與過去相比，企業本身在官網、社群媒體上的對應是否得當，也就更形重要。

企業必須檢討

公關危機SOP守則

在傳播環境出現巨變的今天，顯然企業必須要重新檢討過去對應公共關係危機的流程與方法，建立新的標準作業程序。在此前提之下，企業溝通什麼是該做的？又有什麼是絕對不要做的呢？

SOP守則：回應要快

網路時代，危機管理只能快，往往沒有時間讓企業照著以前的標準作業程序，召集相關主管、律師與公關專家，得出結論之後再處理了。而對應的方式最重要是說實話，並讓消費者或公眾感受誠意。

舉例來說，去年下半年三星的手機Note7傳出易燃事件，三星馬上道歉，並全數召回問題產品，損害控制得宜之下，今年新機的銷售並沒有受到太大影響；又例如發生在2008年的金車三聚氰胺事件，金車六天之間一連串對應措施，包括決策者出面道歉，並主動將產品送檢等舉措，都是成功的案例。

SOP守則：監控輿論變化，控制損害範圍

為什麼這麼多企業沒有辦法快速做出道歉決定？有兩個主要的原因。第一、如前所述，很多企業常常忽略對於數位環境下公眾言論的變化，企業高層心裡覺得「類似的事情以前也發生過」，而經驗形成了「主導邏輯」，限制了企業的想法。舉例來說，美聯航在這次公共危機之前，也經歷過其他客訴，但照著SOP走，並沒有變成公關災難。何況，消費糾紛那麼多，怎麼才知道什麼重要？

要判斷是否要處理，或處理的強度，最好的依據就是觀察網路言論趨勢變化。許多企業現在都會委託網路監測公司，或內部派員定期觀察網路言論的變化。如果發現議題可能變熱，當下最重要的是要搞清楚網友「到底在乎什麼？」如果不能馬上反應，也可以先在社群媒體預告回應時間，爭取思考空間。對應時也要思索停損底線。

要判斷是否要處理，或處理的強度，最好的依據就是觀察網路言論趨勢變化。

SOP守則：衡量代價，公關和律師該聽誰的

企業經常擔心，如果太快認錯，可能會引發後續法律風險。特別是重視法治的國家，企業經常面臨「到底應該聽律師的，還是要聽公關的？」這樣的兩難。2004年，NIKE在台代理商兩次為邀請來的球星喬丹九秒快閃事件道歉，但聲明「只對當時出席的球迷表示歉意」，而非對網友道歉，就是考慮法律風險後的決定。

公共關係專家大概都會建議企業，與其聽律師的，不如聽公關的。因為如果商譽受到了損害，往往代價比起訴訟要付出的代價還高。不過。有時候代價是因產業而異的，舉例來說，相同的公關危機發生在飲料業者身上，和發生在航空業者身上，前者的形象恢復期會需要比較久的時間，因為消費者對品牌產生不良印象，飲料的替代產品非常多；但消費者對機票的價格敏感，如果航空業者採取降價策略，消費者就容易妥協。

即便如此，企業應該了解品牌受到的傷害往往會累積，在某個時間點引爆。如果事態嚴重，政府與司法部門感受到公眾壓力，讓企業老闆陷入官司，更是麻煩。不如從一開始就有意識地控制損害，才是比較聰明的做法。

SOP 守則：站在消費者的角度「換位思考」

另外，許多企業回應網友質疑的方法，經常是「單向」站在自身立場，並不知道網友或消費者在乎的是什麼。舉例來說，2014年ASUS被網友發現，商品定價在中國大陸比台灣便宜。當時雖然ASUS高層說明台灣市場經營成本與中國大陸不一樣，訂價相同會虧本，沒有讀到台灣消費者在乎的，是ASUS不夠重視台灣消費者，覺得被虧待，而非表面的訂價，所以溝通根本無效。建議企業在進行網路環境的言論觀察時，一定要去理解「社會主流民意是什麼」，而不是只站在自己的立場去主張是非對錯，更不要與社會主流意見作對。

SOP 守則：對應負評有方法

對應網路負評，通常公關專家會建議，用幽默對應，或是找出創意方式轉移公眾焦點。像是美國知名餅乾品牌Honey Maid主張多元成家的廣告在社群媒體引發爭議，它快速地做出互動多媒體影音，將網路負評與正評化為一個愛心影像，而正評在這個愛心占有絕對比率，藉此告訴網友「支持我的人是多數。」

不過，要小心的是，採取這些做法時，千萬不要讓人覺得不誠懇。例如全聯在對應日前總裁失言事件時，小編一度想靠搞笑轉移焦點，最後讓網友反感，惹來更多批評，之後，又犯了網友忌諱，刪除負面留言，反而一度惡化事態。

其實對應負評，平時企業本身對於自媒體和粉絲的經營非常重要。美國特斯拉（Tesla）汽車創辦人馬斯克，在《紐約時報》批評其產品續電力不足時，帶著一群鐵粉開車上路，證明電動車可以長途駕駛，反而將公關危機轉為正向公共關係，就十分高明。

SOP守則：內部教育訓練

不只是企業高層，員工也必須接受社群媒體的反應訓練。從高層主管到第一線員工，都必須熟悉社群媒體生態，避免以傲慢的形象站在公眾面前。

與企業文化息息相關

總之，企業危機的發生都與企業的價值觀與文化有關。企業如果一味追求利潤，忘了企業核心價值，例如美聯航的廣告主張「友善飛行」（United Airlines: Fly the Friendly Skies），做的事如果完全相反，就更容易將自己陷於公關風險。